CRÓNICAS E ENTREVISTAS

A Harvard Business Review acaba de publicar um artigo — “Hybrid still isn't Working” — em que anuncia que as empresas já não querem empregados em teletrabalho porque concluíram que diminui a produtividade e os neurónios ficam preguiçosos. Feitas as contas, dizem, o trabalho remoto traduz-se em menos 10% de produtividade por comparação ao que se faz no escritório, e a coisa é de tal forma que tanto as empresas grandes, como as pequenas, procuram forçar os empregados a regressar, e colocam a presença física como condição das novas contratações. De acordo com um inquérito da KPMG, feito a 1.325 CEO de grandes empresas de 11 países, 83% preveem que as suas organizações vão exigir o regresso exclusivo ao escritório dentro dos próximos três anos.

Se é dos que não concebe voltar a enfrentar engarrafamentos ou ficar preso na sede da empresa, esta é uma péssima notícia, sobretudo se não faz parte do pequeno grupo dos que têm talentos insubstituíveis e podem ditar as regras do jogo. Mas não desespere porque, por agora, ainda tem a seu favor a “crise” do mercado imobiliário, em que a loucura das rendas impede as empresas de acolherem os empregados em simultâneo, não tendo outro remédio senão aceitar uma versão híbrida.

Sem me querer armar em velha do Restelo, estava bom de ver que não podia ser igual chegar a um novo emprego e ter a oportunidade de aprender com o exemplo e a ajuda dos outros ou ingressar numa sucessão de reuniões virtuais, mesmo que sem o pijama vestido. Peter Cappelli e Ranya Nehmeh, autores do artigo e da investigação que lhe serve de base, perceberam que quando está cada um na sua (casa), nem os caloiros tendem a pedir ajuda, nem mesmo os colegas mais prestáveis têm oportunidade de oferecer conselhos e sugestões. Além de que é difícil criar cultura de empresa, por muito bonitos que sejam os slogans e os almoços de “team building”.

Na sua análise detetaram ainda um erro crasso: as chefias, exatamente no esforço de aumentar a produtividade de quem trabalha remotamente, passaram a recorrer quase exclusivamente a Indicadores Chave de Desempenho (KPI), que permitiam aferir se cumprem os objetivos propostos. O outro lado da moeda, dizem, é que o trabalhador foca-se tanto neles, que não perde tempo a ajudar terceiros ou a colaborar em tarefas coletivas, mas que não “contam” para o seu resultado individual. Só responde às solicitações dos novatos quando acabou as suas próprias tarefas, ou nem sequer o faz se não tiver estabelecido com eles uma relação pessoal prévia.

As reuniões online também dão piores resultados, dizem os investigadores. Diminuem a produtividade e são muito menos eficientes a gerar ideias úteis, em parte porque incluem pessoas periféricas aos assuntos. Para além da óbvia tentação de se distraírem em tarefas simultâneas. Mas há ainda a falta de compromisso. Ao que parece a lealdade já antes da pandemia andava pelas ruas da amargura, com os trabalhadores a saltarem de uma empresa para a outra e com os patrões a contratar fora, em lugar de promoverem os que estão dentro, mas agora a (pouca) permanência baseia-se sobretudo na ausência de laços afetivos com chefes ou colegas. Os investigadores afirmam que nos grupos-foco não encontraram uma única pessoa que estendesse a amizade a um colega para lá do trabalho. Escrevem: “Este isolamento social significa que as redes de comunicação através das organizações afunilaram e ficaram estáticas, o que tem efeitos profundamente negativos na colaboração interna e na performance.”

Teoricamente, a solução do trabalho híbrido permitiria contornar alguns destes obstáculos. Devia funcionar. Mas não funciona, dizem. Logo para começar porque as pessoas não gostam do “hoteling” ou “hot-desking”, nem de espaços sem uma organização interna, e em que chegam ao absurdo de não ficarem perto da sua equipa, ou de ter uma parte da equipa em casa, o que os obriga a continuar a usar o remoto.

Conclusão das conclusões: “As pessoas não passam tempo suficiente juntas no local de trabalho – e as empresas não estão a fazer o necessário para reverter esta situação ou a adaptar as suas práticas de gestão à nova realidade”.

Quem diria que, apesar do tempo que se passava em idas ao café, em intrigas de corredor, em conflitos com o chefe prepotente que nos fazia gastar horas a ouvi-lo discorrer sobre os seus feitos, a coisa funcionava bem!